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向华为学管理系列8: 华为组织发展之熵减

admin 2019年10月17日 21点




向华为学管理系列9:华为员工激励的四个措施——常亮老师助手研读笔记



“向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记


华为怎么做到熵减?在《熵减》(华为大学著)这本书中,作者写到四个流程,他们分别是:简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队。

熵减的第一个措施是简化流程。流程是为绩效服务的,不能让流程成为束缚企业获得绩效的绳索。流程不是越繁复越好,规定的越细致越好,而是要合适。正如华为发布的“1130日落法”,其核心内容是“每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。”

当人们需要增加一个流程节点时,不是一味的增加,而是同步减少两个原有的流程节点,此时总流程节点总数上是在减少的。同理当人们需要增加一个评审点时,是以同步减少两个评审点为前提,如此具体参与其中的团队成员不会有太大的压力,工作量并不会陡然上升,人们明白增加的目的是为了减少,为了提升效率,为了取得更大的成果。

熵减的第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。什么是多路径?在《熵减》这本书中作者定义到,“多路径是指朝着一个方向走多条路,而不是僵化只走一条路。”通往罗马的大道有很多条,不是只有一条路径通往目的地,在前进的过程中人们需要多路径,方向虽然只有一个但路可以有多条,不能僵化的只走一条。

多梯次和饱和攻击指的是什么呢?按照《熵减》这本书的表述,“多梯次可以防止组织性惰怠,做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。”防止组织性懈怠可以运用多梯次跟进的方式,让每一个梯级上的同事都有责任、有压力、有目标,一个梯队推着一个梯队往前走。而饱和攻击就是要把攻击战打足了,利用密集弹药长期聚焦投入,不仅是密集的弹药,而且是长期投入,不仅是密集而长期的投入,关键还要聚焦。真正是方法对了,结果就对了一大半,从这里可以窥见一斑。

再来一个体现华为人格局的语句,“我们不占有成果,是把别人当作灯塔,既能照亮华为,也能照亮其他人。”华为不独占成果,华为愿意分享,使成果既给华为带来利益,也使资源方获益。这是胸怀的体现。

熵减的第三个措施是自我批判。华为提出长期自我批判。人在取得了一定成绩后容易滋生自满情绪,如果不能长期自我批判,就容易进入个人熵增的局面,唯有持续自我批判,不断消解负的能量留出更多空间让好的能量存活。

最后一个措施是战略预备队。战略预备队的循环流动是熵减。这个措施从字面就很好理解,这是预备军,在训战结合的过程中为真正的战役做好充足的准备。正如《熵减》这本书里所描述的,“队员在训战中完成知识结构转变、技能提升,扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。”新手们在训战结合的练习中完成知识结构的转变,不断打磨工作技能,在磨砺的过程中扩大视野、增加见识,从而逐步成长为一支能战斗、会战斗,拥有钢铁般意志的铁军。

以上四个措施是华为从组织层面进行的熵减,目的是为了激活组织,避免进入组织性的惰怠。

本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12年培训咨询行业经验,工作之余研究研究企业,写点小文章。常亮老师常驻上海,为知名领导力专家。常亮老师品牌课程:《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、《如何成为卓越管理者》、《从业务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》等。

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